顧客事例

『タイムマネジメント研修』『効率的な組織運営研修』導入事例

                   - 三井化学株式会社様

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三井化学株式会社 人事部  長尾氏、中嶋氏に、プロスタンダードの『講演会』『タイムマネジメント研修』『効率的な組織運営研修』を導入した経緯とその効果について詳しく聞きました。

三井化学について

日本を代表する化学メーカーで、自動車、電子・情報、健康・医療、包装、農業、建築・建材、環境エネルギーなど幅広い分野において、人々の生活をより豊かにする製品・サービスを提供しています。従業員数13,447名、年商1兆3,390億円 。(2021年2月18日現在)

2020年実施概要

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コロナ禍での取り組み(2020年度)

― まず、コロナが起きたことで研修自体の実施については社内でどのような議論がありましたか?

中嶋さま「2020年の研修については前年に企画済みであったので、継続することは決まっており予算も確保していました。何をやるのかを議論している際にコロナになりましたが、社内では、やめたほうが良いという話は出ずに、どうやるかが焦点になりました。プロスタンダードと課題をすり合わせていく中でヒントをいただき、効果があることを予想できたので、オンラインで様々トライしてみようという方向になりました。打合せを重ねる中で、こういうやり方が良いのではないか、こういうことをやったら面白いのではないかと、回を追うごとに具体性が増していき、講演会や研修の中身が決まっていきました。」

 

長尾さま「人事の他の研修もオンラインになっていたこともあり、このタイミングで研修を対面で行うという選択肢はありませんでした。そのうえで、超勤削減というテーマから生産性を向上するというところに皆の意識が向いているなと感じていたことや、コロナ禍でコミュニケーションに困っているという声も上がっていたので、オンライン環境を逆手に取って、多くの社員にそれらを伝えることができると考え、オンラインでの実施が社員のニーズに合っていると感じました。やらざるを得ないという状況から、やるのであれば新しいコンテンツを盛り込んでみようと考え方を前向きに変化させていきました。」

― オンラインでの実施においてプロスタンダードを使ってみて良かった点はどういった点でしたか?

長尾さま「今回に限った話ではないですが、プロスタンダードは三井化学の問題意識に対して『専門外です』という返答は絶対にされないです。世の中こういう動きがあります、プロスタンダードであればこういうことができますという返答をいつもいただきます。コロナの状況になって生産性を高めるために時間をコントロールしましょうという観点だけではなく、職場の協力関係をどう維持していくのかなど別の観点を考えた時に『心理的安全性』の話をしていただきました。

 

世の中で、創造性を高める一つの考え方として心理的安全性があり、それを軸にして方法論まで落とし込めると良いのではないかという話になり、それがとても刺激的でした。それであれば、そこにフォーカスしてまずは全体への情報提供として講演会形式で実施してみてはどうかと話が膨らんでいきました。2020年はそのような背景で実施しましたが、過去の取り組みについても、三井化学から、モヤっとした課題や具体的なニーズになっていないことをお伝えすると、形にして返してくれることが多くありました。それで次のアイデアが生まれ、内容のカスタマイズができてきました。

 

2020年については研修のプログラム自体も大きく変えて、やり方もオンラインに変えて、これまでなかった方法を新しく実施していただき、その柔軟性も非常に助かっています。一緒になってパートナーとして話ができるのは大変心強いです。本番の講演会の前にプレ講演会を人事向けに開催し、それによって本番の講演会の内容をより現場に伝わるように変えていただき大変助かりました。」

 

中嶋さま「オンラインが始まったばかりで、慣れない環境で迷われる方が多かった中での情報発信だったので、現場にはとても響いた様子でした。『講演会の内容を部下にも聞かせたいから録画を早く共有してくれ』という声もあり好評でした。」

【テレワーク講演会の内容(一部)】

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― 三井化学様は現場の課題感を掴み施策を展開するスピードが速いですよね

長尾さま「中嶋が現場に入り込んでいて、現場からの声になんとかして応えようとするので、現場の方々も声をあげれば何か変化があるのではないかと期待してくれているように感じます。労働組合とも密に話し合いをしてくれているので、中嶋から『こんな風にしたらいいのでは』と声が挙がってくれば、それはきっと現場のニーズに合致しているのだろうなと、信頼しています。担当が現場のニーズを本当に理解できていることが非常に大きいです。想像で施策を行ってもかみ合わない可能性があるので、常日頃から現場のニーズを確認できていることが、このコロナ禍での対応がスムーズに進んだ背景だと考えます。

 

中嶋さま「現場の社員が働き方改革という文脈の中で、超勤削減や働き方改革に前向きに取り組みを進めてくれているので、担当者としては非常にやりやすい状況だなと思っています。これまで継続して取り組みをしてきた結果だと思います。」

― 今回の取り組みでコロナ環境下における組織開発や従業員の意識改革はできましたか?

長尾さま「働き方改革は個人で対応ができない部分が大きいので、組織の理解が必要だと考えます。その中で講演会スタイルによって、研修スタイルよりも多人数に対して発信ができたという点は、大きな一歩だと思っています。組織開発のための施策として講演会を実施し、その手ごたえがあったことが2020年の実施で感じていることです。

 

今後については、今までやってきている研修を『共通言語』にしていきたいと思っています。今まで行ってきた活動や考え方を組織の文化まで落とし込めると、より改善が進むのではないかと考えています。今は手挙げ式で参加者を募集しているので、一部の関心の強い人にしか情報が行きわたらない状態です。そのような中で2020年度にチャレンジした講演会のようなスタイルが今後の進め方のポイントになってくるであろうと思います。労働時間を最適化することと、最終的な成果の質を高めることの両方を考えた時に、モチベーションやエンゲージメントを高めて創造性を発揮するためには、心理的安全性をどう担保していくのかが課題だと思っています。持続可能な働き方を行いながら、成果を出していくという両輪で組織文化を変えていく必要があるなと感じています。研修一本ではなく、複合的に仕掛けていきたいと考えています。」

【テレワーク環境下での効率的な組織運営研修内容(一部)】

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2021年度に向けて

長尾さま「中長期的には研修で実施している内容を共通言語にしたいと思っています。研修を受けた人だけがそのノウハウを知っているという状態だと、『組織全体としての文化の変革にドライブがかかっていかない』というのが悩みどころです。各個人が情報を組織に持ち帰った時に、それを活かせるような組織でなければと考えています。文化の定着には知識や関心を持っている人の裾野を広げていくことがポイントになってくると思っています。

 

対象者をどのように広げていくのかが2021年度以降の課題になりそうです。個人が仕事の効率を上げても、『たくさん仕事をしている人が頑張っている』という組織文化だと、以前のような状態に戻ってしまいます。組織としてどういう働き方が評価されるのかについて、みんなが共通の軸を持つべきだと考えます。研修受講者からも、『研修の内容を組織文化として広めてほしい』という声が挙がっていますので、それにどう応えていくのかが課題です。ベーシックなポリシーをきちんと打ち出し、常にそれを確認ができるような状態にするために様々考えていかなければと思っています。」

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コロナ以前の取り組み(2020年度以前)

―   なぜプロスタンダードを使ってみようと思いましたか?

中嶋さま「最初のきっかけはプロスタンダードのセミナ―に参加したことです。当時社内には管理職はプレイングマネージャーが多くいた中で、いかに超勤削減をするかと検討していました。担当者がいくら頑張って超勤削減を進めていても、受け手の側が何をやっていいのか迷ってしまうという話があり、そのための『武器を提供する』というキーワードがとても腑に落ちました。その話を受けて社内でも、削減を進めるだけではなく現場への武器提供という意味で研修をやってみてはどうかという話になりました。実施にあたっては、まず人事部門でトライアルを行いました。実施後の人事部内での感想も『これは効果があるのではないか』という声が多く挙がったことから、正式に導入に至りました。」

―   トライアルに参加された方の感想はいかがでしたか?

中嶋さま「トライアルで3時間のタイムマネジメント研修とその振り返りを30分行いました。意図的に、一般事務、企画職、ベテランの方など参加される方を幅広く集めて実施しました。その中で『知っていた内容ではあったがその整理ができた』『すぐに活用できそうなスキルが多かった』『気づかなかった視点に気づけた』などの声が挙がり、効果があると感じたのも導入のポイントになりました。それまで超勤削減のための研修は全くやっていなかったので現場にHow toを提供する具体的な手段になりました。当初はトライアルで実施したタイムマネジメント研修を実施する予定ではありましたが、管理職自身の超勤削減と部下の削減を目的としている、『効率的な組織運営研修』も追加で実施する運びとなりました。」

 

 

長尾さま「当時は世の中の流れとして、超勤削減が人事部門のみの課題ではなく、組織全体で取り組むべき課題だという風潮が醸成されつつありました。当社においても、人事部門以外の各職場としても、ノウハウがあれば超勤削減に取り組んでみたいという大きな風潮がありました。人事としてそれにどう応えるべきかと考えていた際に、プロスタンダードの若林さんの話を聞いて、これは良さそうだと感じ、導入しました。組織の雰囲気的にも以前は、人事に言われているからやるというスタンスでしたが、就業環境の善し悪しによって人が辞めていってしまうといったことにも現場管理職が気づき始めており、持続的な働き方を実現するためにはどうすれば良いのかを各職場のライン長が率先して考える方向に社内的な変化が生じていたというのも背景の一つです。」

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

―   その潮流に乗って人事施策として実施するスピード感も早かったのではないでしょうか?

長尾さま「中嶋が担当者として超勤削減について長く取り組んでいたことから、過去どのようなことをやってきたのかの積み上げがあり、問題意識も醸成できていたのではないでしょうか。当時はテレワークの浸透も進んでいませんでしたが、コロナの影響を受けたこともあって、以前から課題視していたテレワークの導入も一気に進めることができました。あらかじめ準備をしていたことが大きかったと思います。こういった施策をする際には現場から『人事のために仕事してるんじゃない』といった声も上がってくることがあると思います。そういう文化的な部分を変えたいという想いは常にありました。時間をかけて仕事をしているということが『頑張っている』となってしまう、アウトプットよりもプロセスを重視してしまう、根性で頑張っているところを評価してしまうという違和感がすごくありました。それらを改善していきたいとは常々考えていました。長く働いている人が頑張っているという考え方や、仕事は出社してするものだという考え方をどうやって崩していくのかを以前から人事内でよく話していました。」

 

中嶋さま「正直、昔ながらの雰囲気もあり、下から提案が通らなかったりすることもありました。部署によってできているかの差もあった中で、改善したいと投げかけても言うだけでは反発も出てきてしまいますので、具体的なものを提供して人事が本気度を見せる方法の一つとして研修を効果的に使わせてもらったと思います」

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

―   社内の文化や思い込みを変えるには推進側の歩み寄りや本気度が非常に大切になってくるということですね。

 

長尾さま「組織文化全てがそうであったというわけではないですが、根性論で仕事を回すことはいかがなものかという話がありつつも、人事の立場から、なんのノウハウも提供せずに、超勤削減してくださいとアプローチをしても、それ自体が根性論になってしまう部分もあったと思います。人事部が予算を確保し、超勤削減するにあたって必要なノウハウは提供しますという形を整える必要があると感じました。」

 

 

―  そういった背景で施策を打ちましたが、その手応えはいかがでしたか?

 

中嶋さま「参加者に必ずアンケートをとって、研修の感想に加えて会社への要望などを聞いています。取り組み開始当初は、会議が多いなどのわかりやすい課題や悩み事を挙げていただくことが多かったです。それらを受けて毎年実施内容をカスタマイズしてきました。そうすることで、直近はその課題感が変わってきていて「こういったノウハウを部下にも伝えたい」といった前向きな意見が多く出てくるようになり、雰囲気が変わってきたなという印象です。一方で、個人の感想や体感値で改善が進んでいることは確認できていても、実態としてどこまで減らせているのかはどうしても測りづらいなというところです。ただ、雰囲気が変わってきて確実に良くなっているという実感は非常にあります。実施した実感としては、手挙げ式で来ている時の方が前のめりで参加してくれる印象です。研修が終了するタイミングではいつも皆さんやらされ感なく終わっていかれますが、最初の入り方が全然違います。長く取り組みを行ってきたことで時間にスポットライトを当ててそれを減らそうという考え方から、今は生産性という組織をうまく回して結果的に時間を減らすというように変わってきています。」

 

長尾さま「与えられた問題を解決しようというやらされ感よりも、前向きな気持ちで参加してくれる人が回数を追うごとに増えてきています。」

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

【テレワーク環境下でのタイムマネジメント研修内容(一部)】

―  社内への広報で工夫はどのようなことをされましたか?

中嶋さま「2020年は『講演会』を実施した後に研修を行ったので例年に比べて特殊ではありましたが、実施内容にかかわらず、全体の流れを意識して広報するようにしています。著名人の講演会を事前に入れたり、対象者をリスト化して各現場に参加者を募ったりと工夫をしています。特に2020年の取り組みについては、事前の講演会を広く開催することで各現場社員に世の中の潮流などを理解してもらいつつ、現在困っていることの解決策を研修で提供するような流れをとりました。そうすることでそれぞれの施策の一体感・連続感がありました。」

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【長尾さま】

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【中嶋さま】

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人事として頑張っていらっしゃる皆様へのメッセージ

長尾さま「私も通常業務に追われてバタバタすることも多々あります。そのよう中で、様々なアイデアを温めておくことが大切だと思います。各会社さんも同じ状況だとは思いますが、会社の景気が良い時とそうでない時とでは、できること、やるべきことは異なるかと思います。そのような時のために『こういう時にはこういうことをやろう』とあらかじめいくつかのパターンをストックするようにしています。ストックを持っているだけであれば実務自体が忙しくはなりませんので。例えばテレワークについては、以前から取り組んではいましたが2020年のように一気に浸透するタイミングを待っていましたし、超勤削減も人事だけのテーマでなくなった時に現場に一気にアプローチができました。常日頃から手は動かさなくて良いので、選択肢を持っておくことが非常に大切だなと感じています。」

 

中嶋さま「担当レベルとして考えると、一人で全部できるわけではないので、自分でできる最低限の範囲はこなしておくことが非常に大切だと考えています。それで余った時間でプラスアルファの仕事をする。すべて一人でやろうとするとパンクするので、担当者としてやるべきことをしっかりとこなし、状況に合わせてやるべき業務の範囲を広げています。そしてそのうえで指示待ちにはならず、タイミングを見て下から歩み寄ることも常に考えています。」

お試し研修を受けてみての印象

プロスタンダード代表、若林から一言

三井化学様をお手伝いさせていただいてから2021年で5年目となります。我々のことをパートナーとしてお考えいただけていることは大変光栄に思いますし、三井化学様の投げかけから新しいサービスの種が生まれたりしています。お客様でありながらも我々プロスタンダードにとっては先生のような存在でもあります。

お手伝いする中で感じる三井化学様の特徴は以下の3点です。

 

①継続的、長期的アプローチ

一回一回の研修を一過性のものにせず、連続性をもって取り組んでいらっしゃいます。特に2020年の取り組みは講演会から研修という流れを組まれ、参加者の意識醸成を事前にしっかりと行い、本番の研修を実施されました。このような仕掛けができた背景には、取り組みを連続的に行うという根本的な考えがあったからだと感じています。

 

②人事内の連携が非常にスムーズ

上記インタビュー内をお読みいただいてご理解いただけたのではないかと思いますが、連携が非常にスムーズです。講演会内で「心理的安全性」というキーワードをお伝えさせていただきましたが、第三者目線で見ていても三井化学様の人事部内はこの心理的安全性が確保できていると感じています。

 

③現場への武器提供のご支援をされる姿勢が非常に素晴らしい

毎回の研修後にアンケートを実施されていて、特に「人事や会社への要望」は、常にヒアリングされています。ともすれば人事への要望などは非常に聞きづらい項目になりかねませんが、そこにしっかりと向き合い、現場からの声を解決できるよう毎回の企画を行っていらっしゃいます。こういったお取り組みが蓄積されることで、きっと現場も「ここまでやってくれるのであれば」と心を開いてくれているのだと推察しています。

これからも三井化学様の組織開発の一端を担えれば幸いです。

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